Nestes tempos de competição acirrada, quando os produtos e preços são semelhantes entre os concorrentes, os componentes, o serviço, a pesquisa & desenvolvimento, bem como a qualidade percebida agregam aos produtos e à sua empresa um fator diferencial que é decisivo no fechamento de novos negócios. As empresas que se destacam e tornam-se líderes em seu segmento de mercado atribuem esse sucesso a uma base de conhecimento de seu negócio, amparando-o na fase de concepção, produção, venda e pós venda. A questão é a tradução do que realmente é essa base de conhecimento em termos de parâmetros relevantes para o sucesso do negócio, e aí então podemos vislumbrar duas vertentes significativas:

O conhecimento que a empresa tem de si mesma: - quais são os seus principais processos e seus níveis de não-conformidade, comparados com empresas consideradas modelo: quanto tempo leva para o lançamento de um novo produto ou serviço, quantos clientes foram perdidos por estarem insatisfeitos, e não foram detectados antes, quanto tempo leva em média para resolver um problema levantado pelo cliente, quais são as pessoas-chave para que o negócio tenha sucesso e quais são as suas habilidades e conhecimentos estratégicos, qual a reação prevista para as projeções ou as cada vez mais constantes mudanças de ambientes ( capacidade de modelagem de situações).

É interessante observar que essas vertentes passaram a ser cada vez mais freqüentes, a partir do momento que o fator de sobrevivência dos negócios passou a ser medido, não mais e tão somente pelos ativos reais, tais como: bens patrimôniais ou financeiros, mas também pelo seu capital intelectual - pessoas - e pelo ativo cliente, que pode ser medido pelo valor presente do tempo de vida do cliente na organização, o que aliás já o fazem empresas como a Ford americana, que constatou o valor de $150,000 por cliente ou a Pizza Hut de $7,500*. Desde 1900 nota-se uma aumento de produtividade de 1% na mão-de-obra diretamente ligada à produção e, a partir de 1945, passou-se a obter os mesmos 1% no consumo de matéria-prima para produzir a mesma quantidade de produto final.

Tudo vem contribuindo para a migração do círculo de poder baseado na aquisição, posse e venda de commodities para a criação, pesquisa e venda de ativos, cujo valor principal está no conhecimento agregado à sua concepção, fabricação e distribuição. As economias que estão sobrevivendo têm essa característica principal, e empresas como a Levi Strauss* constataram que 80% do custo de fabricação um jeans é ligado à informação.

Outra questão é a percepção entre dado, informação e conhecimento, pois, na medida que a informação é um dado dentro de um contexto, o conhecimento é a informação em sua forma de aplicação estratégica, seja a nível do indivíduo, da empresa ou da sociedade. Porém o conhecimento "caótico" não é um ativo, ele torna-se um, adicionando valor a quem o possui, e, para isso, tem que ser gerenciado. Segundo o Gartner Group, a Gestão do Conhecimento (Knowledge Management) é uma disciplina para o desenvolvimento de métodos integrados para identificar, capturar, recuperar, compartilhar e avaliar os ativos de conhecimento de uma organização. Esses ativos incluem documentos, bancos de dados, políticas, usos e costumes, bem como a experiência e os conhecimentos tácitos residentes nas "cabeças" das pessoas.